Presentación realizada por Rod Camm Seminario internacional “Chile Trabaja y Aprende: Valoramos las competencias laborales”

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Esta es la presentación realizada por Rod Camm en el marco del Seminario internacional “Chile Trabaja y Aprende: Valoramos las competencias laborales”, organizado por Chile Valora y SENCE los días 25 y 26 de junio de 2013.

El autor, se desempeña como CEO en Skills Queensland’s que es un organismo de derecho público liderado por la industria establecida para fortalecer la base económica de Queensland, proporcionando mano de obra certificada que responda a las necesidades actuales y futuras de la industria y la comunidad.

En su presentación, desarrollada en el bloque denominado: “¿cómo lograr que los trabajadores desarrollen las competencias que el trabajo necesita? Algunas lecciones internacionales”, plantea una interesante reflexión acerca de la consistencia que debe existir entre las necesidades reales del sector productivo y las estrategias y metodologías formativas para el desarrollo de los trabajadores y el cierre de brechas de competencia.

Así mismo, destaca la necesidad del compromiso tripartito que debe existir entre el Gobierno, La Industria y las Organizaciones de Trabajadores/as, de modo de potenciar las sinergias y lograr la coherencia de un sistema de certificación de competencias que se traduzca en una mejora real de la efectividad productiva, mayor y mejores accesos a puestos de trabajo y en una práctica real y efectiva de formación continua accesible.

Que la disfruten!

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El que sabe, sabe. Y el que no, es jefe. (por: Antonio Pozo P.)*

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[El texto que encontrarás a continuación, fue escrito por Antonio Pozo P. Uno de los mejores jefes que he tenido y un gran amigo, cuya mayor virtud como jefe, consiste en poder ejercer el liderazgo, mas allá de la tarea, sin perder un ápice empatía con su equipo de trabajo. Puedo decir que fue una gran experiencia hacer sido parte de su equipo (Luis Sáez).]

Hace unos años entré a trabajar, como un profesional del área formativa de una Fundación. Estaba muy contento en eso cuando, no sé por qué, la autoridad máxima me llamó para ofrecerme la jefatura de una dirección nacional. Mas que ofrecérmela me la impuso y, a pesar de mis argumentos respecto a mi falta de experiencia  y de mi falta de especialización, mi jefa insistió en que yo era la persona indicada para ese cargo.

Le pedí un día, para pensarlo.

Esa noche no pude dormir. Le daba vueltas a los pro y contras que implicaba asumir una responsabilidad tan grande para mí. Anteriormente quienes habían ocupado ese cargo no habían alcanzado a ejercerlo más de tres o cuatro meses. Era un cargo operativo, del cual dependía la gestión institucional a lo largo de todo el país, con sus sedes provinciales y regionales. Me atemorizaba lo acontecido a mis eventuales predecesores y también me entusiasmaba haber sido elegido y todo lo que significaba aprender en la práctica misma, a dirigir equipos, a tomar decisiones, a definir cursos de acción, a darle un sello al quehacer institucional, a participar en el centro mismo de la toma de decisiones de la Fundación, a ser recibido por las autoridades políticas de las regiones y provincias… era un desafío para mi desarrollo profesional que, de repente, sin esperar el tiempo para llegar, quizás, a sentirme preparado para postular a un cargo semejante, allí estaba esperando mi decisión.

A la mañana siguiente, con mis ojos cargados de sueño, me estaba sentando en mi nuevo sillón de alto respaldo al frente de un gran escritorio. Era una oficina grande, toda para mí. Le pedí a mi secretaria que convocara al personal a mi cargo a una reunión a realizarse a las 12.00. Mi interés era conocer al equipo humano y comprometerlos con el proyecto que mi jefatura me había encomendado llevar a cabo.

En la reunión yo les hablaba, presentándoles mis ideas y la gente me escuchaba, sin comprometer una opinión. Mientras intentaba comunicarme con ellos observaba en sus actitudes un dejo de desconfianza. Ellos llevaban tiempo de trabajo juntos, habían visto llegar a otras jefaturas y, posteriormente, también las vieron partir. Creo que pensaban: “¿por qué este señor viene a proponernos cosas a nosotros que sabemos mejor que él lo que se debería hacer?”. Entendí el mensaje que leía en sus rostros. Cambié de estrategia y opté por reunirme en pequeños grupos para escucharles.

En esas experiencias grupales sentí que me querían tasar. Saber cuánto sabía , cuales eran mis ideas y proyecciones y… sin comprometerse, hacer algunas preguntas y mantener sus reservas.

Así fue como fui aprendiendo a ser jefe. Aprendí a confiar en la gente y a darles confianza. Aprendí que ellos son los que más saben respecto a lo que mi Dirección hace, lo que hace bien, lo que hace mal, lo que no debería hacer, lo que debería cambiarse. Recibía, como una esponja, lo que el equipo hablaba y proponía y, esta vez era yo quien preguntaba.

Con mis apuntes recogidos en varias reuniones, armé una propuesta base, la que posteriormente les di a conocer para afinar los detalles. Finalmente, llegamos a acuerdo con un documento bien conversado y con interrogantes no resueltas respecto a las cuales yo debía decidir.

Las relaciones humanas se fueron armando en redes de trabajo y camaradería, lo cual me permitió conocer las potencialidades y competencias de cada uno de mis colaboradores en el trabajo. Aprendí a delegar responsabilidades y a fortalecer los equipos, haciéndolos sentirse parte importante de los logros alcanzados y a que toda la organización los conociera y reconociera como los artífices de los programas y acciones que nuestra Dirección realizaba y ejecutaba. Nuestra Dirección tenía rostros y personas reconocibles por toda la organización, a lo largo del país, lo que afianzaba las responsabilidades y los compromisos.

Mis debilidades y falta de experiencia en cargos de jefatura, me permitieron diseñar un equipo de trabajo en el cual yo fui uno más, el que tenía que tomar las decisiones, dirimir los conflictos, aprovechar las discusiones para romper con las inercias, potenciar las competencias de cada uno y darles valor ante mi jefatura para que, en lo posible fuesen distinguidos al momento de los incentivos y las mejoras en las remuneraciones.

Nunca aprendí a ser un jefe distinto al que fui esa primera vez y, nunca mas dejé de ser jefe.

Antonio Pozo P.

 

* El presente artículo, corresponde a la transcripción íntegra de la respuesta elaborada por Antonio, ante la consulta: ¿Que implica ser jefe?, realizada con motivo del articulo: “¿Qué implica ser jefe? (reflexiones en torno al rol del líder)”. Ha sido publicado aquí con su consentimiento y mi gratitud.

 

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El Líder y el Jefe: Una reflexión sobre el uso del concepto. (Por Bárbara Sanhueza M.)*

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A mi, la palabra Jefe, me transmite inmediatamente una situación de subordinación, entendiendo entonces, que un Jefe, es aquel quien ordena tareas y supervisa, mediante técnicas de control, que éstas se cumplan.
Sin embargo, debo confesar que dependiendo de la cultura de la organización, la denominación puede estar profundamente arraigada. Por ejemplo, cuando llegue a trabajar a mi último trabajo, me sorprendió que personas se referían a su superior jerárquico como “jefa”en vez de tratarla por su nombre. Esto, da cuenta de que en ciertas organizaciones el ser jefe, tiene una cierta connotación de autoridad, pero también, de distancia personal, lo que podría verse reflejado en las relaciones interpersonales, al interior de ese grupo de trabajo.
Entonces, sería interesante poder investigar la calidad de las relaciones de un equipo de trabajo, grado de responsabilidad de las tareas, porcentajes de cumplimiento y otros indicadores significativos, donde la palabra “jefe” se utiliza cotidianamente. Tengo la sospecha, que en este tipo de culturas, la distancia entre supervisor y supervisado, es mayor, tanto en contacto interpersonal, como en el grado de responsabilidad del subordinado con sus propias funciones.
Por lo tanto, creo, que detrás de una denominación tan simple, y tan utilizada, se esconde una lógica de trabajo, y un ordenamiento socio- laboral, que tiene implicancias emocionales e interpersonales, tanto para quien detenta el “poder”, como para quien inviste a la figura de autoridad.
Por otro lado me pregunto, que siente una persona, en un cargo de responsabilidad, cuando sus subordinados le llaman “jefe” (esto también depende de la estructura de personalidad del sujeto en cuestión, ya que no tengo duda, que para un narciso, eso sería la gloria).

¿Que implica que me llamen Jefe?
2. Yo tengo más responsabilidad1. Yo sé más que ellos
3. Ellos me respetan
4. Ellos me temen
5. Ellos no quieren relacionarse conmigo (en términos emocionales)
Por lo tanto, desde mi punto de vista, la labor de una persona en un cargo de autoridad, puede comenzar por acciones tan simples y tan concretas, como la denominación por el nombre de pila… a fin de cuentas, estamos en un trabajo, pero somos personas.
Bárbara Sanhueza M.
* El presente artículo, corresponde a la transcripción íntegra de la respuesta elaborada por Bárbara, ante la consulta: ¿Que implica ser jefe?, realizada con motivo del articulo: “¿Qué implica ser jefe? (reflexiones en torno al rol del líder)” . Ha sido publicado aquí con su consentimiento y mi gratitud.
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¿Qué implica ser jefe? (reflexiones en torno al rol del líder)

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Días atrás, comenté un debate en Linkedin, que versaba sobre las diferencias entre el Gerente y el Líder. Lo que pasa es que al parecer no es tan obvia la coincidencia de estas dos condiciones; ni el líder es siempre el gerente; ni el gerente es siempre el líder. En esa oportunidad escribí:

“… Gerente alude a una posición y un rol, mientras que el Líder es quien, de hecho, conduce uno o varios procesos en una organización o unidad organizacional (Gerencia X). El Líder cuenta con el reconocimiento y validación de quienes le toca liderar. En el mejor de los casos, la posición de Gerente, coincide con la del Líder”.

Y pensé que valía la pena profundizar esta reflexión y darle una vuelta más al tema. Le pregunté a algunos amigos, colegas y líderes de diferentes organizaciones, su opinión al respecto y particularmente, su opinión en torno a una pregunta sencilla: “¿Que implica ser jefe?”. He aquí algunas de las respuestas (la selección y el subrayado es mío):

  • “Ser JEFE de un equipo de trabajo implica dirigir, estimular, escuchar, supervisar a quienes estén bajo su mando. Además debe participar activamente en el cumplimiento de los objetivos del grupo a cargo, para que el equipo sienta que él es uno más y no quien sólo se dedica a dar órdenes.”
  • “Jefe(a): autoridad impuesta que, en la mayoría de los casos, adolece de las competencias técnicas y humanas para el ejercicio del cargo.” 
  • “Más que la palabra JEFE, me gusta la de LÍDER, es la persona que representa y guía a su equipo, el encargado de generar mística y llevar este grupo de personas que maneja a convertirlo en un poderoso Equipo de Trabajo o Equipo de Alto impacto, a generar una Familia, orientarlos y guiarlos, pero también sacar lo mejor de cada uno y porque no,  de ayudarlos a identificar y descubrir los talentos ocultos de cada uno. Es el que lleva la batuta en esta Orquesta laboral, el que genera confianzas para que cada uno aporte al 110%, comprometidos bajo presión, pero también bajo diversión.
Pero, ¿Qué tenemos aquí?
Si me permiten la patudez, voy a poner “en fila” las palabras subrrayadas para leerlas fuera de su contexto:
dirigir, estimular, escuchar, supervisar, mando, participar activamente, objetivos, autoridad impuesta, adolece, competencias técnicas y humanas, LÍDER, guía, equipo, mística, Familia, sacar lo mejor de cada uno, descubrir los talentos ocultos, genera confianzas, 110%.
Entonces: ¿Qué implica se jefe?

Al parecer, si leemos “a la rápida” estas palabras, es posible hipotetizar que la figura del jefe, está dotada (por no decir cargada) de un montón de experiencias y vivencias personales…, es una de esas palabras con historia, con todas las historias de todas las personas que alguna vez han sido jefes y todas las que alguna vez han tenido un jefe: buenos, malos, potenciadores, abusadores, desafiantes y retadores, malhumorados, divertidos, desordenados, grandes estrategas, jugados, artistas y artesanos, grandilocuentes, gritones, escandalosos y escandalizados, en fin, toda una gama de epítetos y valoraciones sobre la figura del jefe que sólo tienen un factor común: Su origen en nuestra propia experiencia.

Un Desafío:

Te aseguro que no puedes pensar en la palabra jefe en abstracto, si piensas en “jefe”, piensas en algún/a jefe/a y le asignarás en su significado, aquello que esa persona (que puede ser una mezcla mutante de personas que han sido tus jefes) te evoca, probablemente recuerdes alguna historia con el/ella, probablemente una historia épica, intensa, de esas que se quedan y que forman parte de nuestro ser laboral. No digo que no pueda existir un concepto, un modelo de lo que implica ser jefe, no obstante que con este, pasará lo que pasa con todos los modelos, que tratamos de encajarle una realidad, que rara vez encaja. Como para tenerlo en cuenta, piensa en el tipo de experiencias que se evocan, generalmente no se trata de situaciones idílicas, si no más bien de los momentos difíciles, esos que terminan con la frase: “pero a pesar de todo…”

Lo que sostengo, es que para ser un buen jefe debemos, como en otras tantas cosas, mirarnos a nosotros mismos y reconocer en nuestro modo de ser jefe, a los jefes que nos ha tocado tener, reconocer en nuestro modo de ser jefe, el jefe que hubiésemos querido tener y por último preguntarles a nuestros equipos de trabajo, desde su punto de vista: ¿que implica ser jefe? Como decía un buen jefe que tuve: “un buen jefe, sabe escuchar”.

Si se trata de mejorar, si se trata de ser un mejor jefe, se vale recurrir a la experiencia y al sentido común, enumerar las características de los jefes que has tenido, categorizarlas en aquellas que te parecen positivas y las que no, a fin de construir tu propio modelo del buen jefe, de nada vale tratar de encajar una persona en un modelo, el modelo nos proveerá las categorías de análisis, las competencias y la performática de un buen jefe, sin embargo para llegar a serlo, deberíamos volvernos sobre nuestra historia y construir en conjunto con nuestros equipos de trabajo, el jefe que queremos ser.

Mis agradecimientos a todos/as quienes respondieron a esta sencilla consulta, ha sido un ejercicio muy interesante de construcción colectiva de conocimiento, tengan mi total gratitud y será hasta la próxima. Recuerden todos los comentarios valen.

Luis Sáez A.

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El perfil de cargo*, ¿cómo se hace?, ¿para qué sirve?

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El perfil de cargo, debe ser uno de los productos típicos del trabajo en Desarrollo Organizacional, es sorprendente el número de organizaciones que lo requieren (el proyecto Avengers debió partir por ahí, por eso los monitos en este post).

En mi opinión, el buen “rating” de estos dispositivos, se debe a que constituyen una forma de “aclararse”, es como detenerse para tener el tiempo de mirarse organizacionalmente, y dejar en claro y por escrito, quién aporta con qué, a la consecución de los objetivos y cuáles son los “superpoderes” (competencias, conocimientos, habilidades, capacidades, posibilidades, talentos, aptitudes, actitudes, etcéeeeetera) que se requieren para ello. Se trata de una claridad que resulta “aliviadora” para organizaciones que habitualmente, han trabajado sin ellos, durante años.

Como comenté en otro artículo, la claridad organizacional, consiste en que los miembros de la organización se reconozcan en sus procesos y sean concientes del valor que agregan a ellos. La hipótesis, es que cuando alguien sabe y valora el para qué, se involucra y compromete más allá de la tarea; con el resultado, que en definitiva, es lo que hace a la organización, sus RESULTADOS. En este sentido, el perfil de cargo constituye el referente, el espejo que refleja el rol de cada “superheroe” en la organización, a la luz del objetivo y la estrategia.

Pero comencemos por el principio. Yo diría que existen dos formas de hacer los perfiles de cargo: Cuando se inicia con una empresa, emprendimiento o negocio, lo que debe ocurrir en un ínfimo porcentaje de los casos, pues en la mayor parte de ellos, la necesidad de contar con perfiles de cargo se produce cuando empiezan los problemas entre las personas, en los indicadores de producción, en la evaluación de desempeño o cuando aparece un “enemigo” que requiere la concurrencia de todos para enfrentarlo.

Diagnóstico, “¿para qué?”

Lo primero que debemos asegurarnos, antes de comenzar con cualquier entrevista, o análisis de organigramas y documentos, es: ¿para qué requiere la organización, el levantamiento (o actualización) de sus perfiles o descripciones de cargo?. La recomendación en este sentido es identificar a tu “cliente” (El Nick Fury del cuento) y preguntarle acerca de, cómo fue que llegó a plantearse la necesidad de levantar o actualizar los perfiles de cargo y desde su punto de vista, cuál es la necesidad que deben satisfacer los instrumentos que generemos, cual es el “dólor” que debe resolver. En mi experiencia, las respuestas a estas preguntas pueden ser de tres tipos: 1) Se trata sólo de algo “higiénico”, sólo que existan; 2) Debemos resolver problemas de desempeño que tienen que ver con que los colaboradores confunden su quehacer (a tener en cuenta que los Perfiles de Cargo no resolverán esto por si solos)  o 3) Necesitamos identificar oportunidades de mejoramiento y condiciones de eficiencia en nuestros procesos (en esta última el alcance del proyecto es mucho mayor, ya que requiere revisar información de procesos (productivos o de gestión) y estructuras organizacionales). Esto nos permitirá tener claro el norte y definir el objetivo del proyecto (al respecto: 7 recomendaciones para proponer un objetivo y hacerlo realidad).

¿Qué debe incluir un perfil de cargo?

Sin preámbulos ni miramientos. El Perfil de Cargo debe tener TODO lo que se requiera para cumplir el objetivo, “aliviar el dolor”. En este sentido, tener en cuenta que existen un montón de recetas y formatos para esto. Desde mi punto de vista, todos son válidos siempre y cuando se ajusten a la realidad y la cultura de la organización a la que corresponde, cuidado con los academicismos.

No obstante, en términos generales un perfil de cargo debería contar con alguna información básica y bastante “transversalizable” a cualquier organización:

  • Nombre del cargo:: Necesario para su identificación, refiere a la denominación formal del mismo. No obstante se recomienda el uso de códigos internos a fin de vincularlo con sistemas de calidad, control de gestión, sistemas de selección o de gestión / evaluación del desempeño. El uso de códigos permitirá la suficiente flexibilidad para cambiar su denominación sin alterar el la identificación del mismo en otros sistemas ya que, cambiar el nombre a un cargo es algo bastante frecuente y generalmente se da en el uso cotidiano y no en lo formal.
  • Ubicación del cargo en la estructura organizacional:: Se trata de la información correspondiente a la unidad organizacional en la que se desempeñan las funciones del cargo. Puede incluir otra información afín como: nivel del cargo en la estructura organizacional o en el mapa de cargos, centro de costos, etcétera.
  • Cargo superior al que reporta:: El nombre (+código) del cargo que supervisa su desempeño.
  • Cargos que supervisa:: Nombres (+código) de los cargos que supervisa.
  • Propósito del cargo:: Da cuenta del ámbito de responsabilidad del mismo. En términos generales, especifica el “para que” de éste, entregando información acerca del contexto en el que tienen sentido las funciones o tareas que desempeña. En este sentido, el propósito del cargo debe referir claramente de que cosas, la persona que lo detenta, es responsable dentro de la organización.
  • Funciones del cargo:: Establece el tipo de funciones y acciones concretas que quien lo detente, debe realizar para dar cumplimiento al propósito. Es importante verificar que las funciones contenidas en este apartado, efectivamente sean SUFICIENTES y NECESARIAS para conseguir el propósito del cargo. La consistencia entre Funciones y Propósito es desde mi punto de vista, lo más relevante (Si existe un sistema de gestión por competencias, la consistencia será más fácil de garantizar, ya que el perfil considerará a estas como su punto de partida)
  • Competencias del cargo:: En caso de existir un modelo de gestión por competencias operativo en la organización, es de vital importancia que se encuentren explicitadas en el perfil de cargo. De hecho, estas debiesen ser el punto de partida para su diseño, no obstante, dado que no todas las organizaciones cuentan con un catálogo actualizado de competencias, he optado por esta descripción menos purista del perfil de cargo.
  • Líneas de comunicación internas y externas:: Establece los cargos o entidades con las que quien se desempeñe en esta posición, debe relacionarse habitualmente, tanto dentro como fuera de la organización.
Insumos, fuentes de información e informantes clave

Del mismo modo que en lo relativo a la información que debe incluirse en un perfil de cargo, los insumos y fuentes de información son múltiples y diversos; y en relación a esto, vale la pena diferenciar si el proyecto para su levantamiento, se realiza como consultor interno o externo, vale decir, si la información para su confección / actualización se puede conseguir directamente  o si el acceso a ella se ve mediatizado por terceros. En ambos casos, será recomendable identificar (si es posible) una fuente única de información, de modo de maximizar la probabilidad de que esta sea homogénea, actualizada y consistente. Digo “maximizar” porque, sobretodo en los casos en los que nos corresponde desarrollar esta tarea como consultores externos, el acceso a información pertinente constituye un obstáculo a tener en consideración.

También en ambos casos (pero con mayor criticidad en el caso de que nos desempeñemos como consultores externos), vale la pena dedicar un tiempo a generar formatos que nos sirvan como documentos de seguimiento y formalización del proceso:  actas de reuniones,  de recepción de información, de entrega de propuestas, de validación de propuestas y un gran etcétera, que te permita garantizar y explicar finalizado el proceso, cómo fue que llegaste a obtener la versión final (entendiendo que tal cosa es un mero eufemismo, ya que un perfil de cargo, es siempre un instrumento dinámico, al servicio del funcionamiento organizacional y no al revés).

Por último, conviene definir plazos y etapas del proyecto, a fin de acotar de algún modo, una vorágine de de información, repleta de antecedentes, interpretaciones e intereses particulares que habitualmente la gente deposita en la figura del perfil de cargo. Como se señaló anteriormente, en esta se depositan fantasías sobre mejores funcionamientos, resultados, retribuciones, reconocimientos y  entendimientos, que habrá que “reencuadrar” permanentemente durante el curso del proceso de construcción / actualización.

Suerte con esos perfiles y ya sabes; cualquier consulta o aporte puedes dejarlo en los comentarios. Hasta la próxima

Luis Sáez A.

 

(*) En el presente artículo, se entenderá perfil de cargo como sinónimo de descripción de cargo, aunque en muchas organizaciones constituyen dispositivos aparte pero complementarios.

 Descargar Formato de perfil de cargo
(Formato Word.docx)

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Presentación: Taller de entrevistas

Esta es la presentación utilizada para facilitar el taller de entrevistas, realizado en el marco de la Escuela Nacional de Formación de Formadores de Fundación PROdeMU El contenido de dicho taller se encuentra detallado en un post anterior, pero les dejo este, para quien pueda interesarle una versión más gráfica y resumida del mismo.

Luis Sáez A.

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7 recomendaciones para proponer un objetivo y hacerlo realidad (Gestión del Desempeño)

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¿Te ha pasado alguna vez que te quedas con la sensación de que pese a los acuerdos establecidos, el objetivo no quedó lo suficientemente claro?

Claro, no es que no haya sido dicho claramente al menos cinco veces, tampoco que el lenguaje utilizado no fuese el adecuado, o que no se  hayan tomado notas de lo que se conversaba. Incluso, recuerdas que se hicieron preguntas pertinentes. Y revisas tus notas nuevamente, y cada vez que lo haces, aparecen nuevas interrogantes que oscurecen el camino a recorrer.

Cuando se trata de objetivos, siempre uso el mismo ejemplo. Si de lo que se trata es de: “bajar de peso”, no basta con proponerse “bajar de peso” (y se los puedo decir con conocimiento de causa, ya que es algo que me he propuesto en reiteradas ocasiones y la verdad, es que sigo igual). Generalmente cuando uno se propone bajar de peso, en realidad que que hace es verbalizar una declaración de intenciones, ponerle palabras a un deseo que en realidad, no nos tomamos tan en serio.

Pero por el contrario, si “bajar de peso” es en realidad un OBJETIVO, quizás te convendría tomar nota de estas recomendaciones sobre el establecimiento de objetivos:

1) Escríbelo bien.

Sin duda que existen un montón de formas de escribir un objetivo (o compromiso de desempeño) y nadie es quién como para atribuirse la verdad sobre la forma correcta de hacerlo, no obstante, después de un montón de intentos, me permito recomendar la siguiente estructura:

Un objetivo o compromiso de desempeño, debería estar redactado en 2 partes; una primera parte, donde se define el resultado concreto a conseguir el “para qué” de todo lo que voy a hacer. La idea es que esta primera parte sea lo más concreta y específica posible. En el caso del ejemplo del peso, no nos sirve la frase: “bajar de peso” y tampoco es recomendable usar parámetros relativos como bajar 8 Kg. En vez de esto sería bueno poner el peso al que queremos llegar y el tiempo en que queremos hacerlo:

“Llegar a tener un peso de 68 Kg. el 1 de septiembre del presente año”.

La segunda parte del objetivo debiese describir las acciones a realizar para conseguir el resultado descrito en la primera parte. De acuerdo al ejemplo:

“Viajando al trabajo en bicicleta, todos los días”

Esta segunda parte es clave, ya que te permitirá evaluar la factibilidad de tu objetivo. Es decir, reflexionar si los medios que piensas utilizar, se condicen con los resultados que deseas obtener. esto es crucial particularmente cuando los objetivos que se están trabajando comprometen logros laborales. Te impresionarías de las respuestas que pueden darse a la pregunta: “¿Y como piensas hacerlo?”

2) Define los aspectos que están a tu alcance.

Una vez que ha sido definida la meta, y el modo de conseguirla, viene el primer acto de constricción que implica pensar, ¿está a mi alcance?. Si bien es cierto que nunca se encuentran todas las variables que comprometen un resultado bajo control, la idea es llevarlas a su mínima expresión, identificar y gestionar los riesgos, incluyendo acciones concretas para mitigarlos.

Conviene identificar también en este sentido, cuales podrían ser tus obstaculizadores y tus facilitadores, de tal modo de inventar acciones que minimicen la incidencia de los primeros y maximicen la de los segundos, entre los cuales El Jefe, debiese ser el primero, en efecto el líder, para estos efectos debiese ser el primero y más interesado en definir los objetivos y en asegurarse de que estos sean alcanzables, ya que estos (si existe alineamiento), constituyen las acciones para conseguir los propios.

3) Parametriza una métrica de evaluación.

Esta puede ser quizás, la parte más compleja y tediosa de definir, particularmente por que no mostrará su utilidad, hasta la hora de la evaluación de desempeño, razón por la que a menudo la consideramos trivial y le restamos importancia, omitiendo esta parte o planteando buenas intenciones, las que suelen ser ambiguas e imposibles de verificar. Para garantizar una adecuada Métrica de Evaluación debemos considerar dos aspectos:

El primero, que una métrica de evaluación supone una “unidad de medida”, es decir, aquello que es variable dentro del objetivo. Unidades de medida, plazos, cantidades,  porcentajes, niveles de variación de un indicador, constituyen algunos ejemplos de unidad de medida que pueden ser utilizados como métrica de evaluación. En el caso del ejemplo anteriormente descrito, es posible identificar 2 elementos variables que podrían constituir la métrica de evaluación: El peso y el Plazo.

Y el segundo, una “escala de evaluación” respecto de la cual asignar los parámetros definidos. En general una escala de evaluación puede contener la cantidad de puntos que se quiera, haciéndola por ejemplo de 7 puntos, de modo que coincida con nuestra costumbre respecto de las notas del colegio, o por porcentajes,  estableciendo un continuo de 0 a 100. En lo personal, yo recomiendo una escala de evaluación de 5 puntos que permiten definir un estándar (la nota 3 o ST); el sub estándar (la nota 2 o ST-); El sobre estándar (la nota 4 o ST+), el desempeño de excelencia (nota 5 o EX) y el incumplimiento (nota 1 o NC). Esta escala (o una de a 3 puntos) permite diseñar una métrica de evaluación para aquellos trabajos que no cuentan con indicadores de resultado o donde lo que se decea va más allá de los indicadores de resultado. Esta escala de evaluación permite combinar distintas unidades de medida, otorgándole mayor dinamismo y variabilidad a los logros posibles.

 4) Explicita el plazo.

Dicho la anterior, la necesidad de fijar un plazo podría resultar repetitivo, sin embargo a riesgo de sonar majadero téngalo en consideración: fije un plazo. Un plazo es la principal diferencia entre un deseo y un objetivo. Además, constituye una posible unidad de medida para la evaluación del desempeño.

5) Pondera tu objetivo.

Generalmente, y sobre todo en el contexto laboral nos encontramos que que los objetivos son múltiples y variados y si bien es cierto, todos son importante, no todos revisten la misma importancia. Es por esto que en todo Sistema de Gestión del Desempeño (SGD), los objetivos deben ser ponderados, atribuyéndole un porcentaje de relevancia a cada uno de estos (x%/100%). Esto, permitirá una evaluación de desempeño basada en los resultados de acuerdo a su grado de importancia. Dicho de otra manera, ponderar los objetivos, permite al jefe y al subordinado, ponerse de acuerdo sobre la importancia relativa, de cada uno de los resultados que se esperan conseguir.

6) Establece evidencias.

Una vez que hayamos establecido la métrica para la evaluación, vamos a tener una sensación de control muy grande, sin embargo cuidado, ya que podrían quedar cabos sueltos. Es el momento de preguntarnos: ¿es posible demostrar los niveles de cumplimiento señalados en la métrica?, ¿en qué deberemos fijarnos para ver si cada una de las unidades de medida utilizadas en esta, se cumplen?, ¿existen evidencias objetivas? y ¿podemos disponer de estas?, nuevamente, ¿están las evidencias a nuestro alcance?

Todas estas preguntas es necesario hacérnoslas al momento de construir el objetivo (o compromiso) ya que al momento de la evaluación no habrá nada que hacer y no sería la primera vez que habiendo cumplido con el objetivo, no podamos demostrarlo. Para evitar esto también es recomendable gestionar las evidencias de nuestro desempeño, adquirir como hábito generar un portafolio de evidencias que nos permitan demostrar a quien corresponda nuestros resultados.

7) Define fechas de seguimiento, hitos y sistemas de monitoreo de avances.

Por último, es necesario recalcar un par de cosas en relación a la  Gestión del Desempeño; la primera: Que construir un buen objetivo es sólo la primera parte para obtener buenos resultados, es necesario monitorear las acciones conducentes al resultado, y hacerlo sistemáticamente. De hecho yo recomiendo, incluir como parte de la definición del compromiso, los hitos de seguimiento y respetarlos, reunirnos con nuestra jefatura (o subordinados según sea el caso) en instancias formales de seguimiento a fin de evaluar “cómo vamos” pero más importante que eso, definir alternativas y medidas correctivas orientadas a la consecución de las metas establecidas.

la segunda, es que tratemos de no pensar todo esto como algo ajeno, como algo accesorio a nuestras funciones y nuestro que hacer laboral cotidiano. Muchas de las recomendaciones planteadas en este artículo se hacen cotidianamente y probablemente sólo requieran un poco de formalidad y sistematicidad.

En fin, como siempre, ha sido un gusto compartir estas historias y lecciones aprendidas. Espero que puedan serte de utilidad y por supuesto, estoy atento a cualquier consulta, opinión o recomendaciones que puedas hacerme al respecto.

¡Hasta la próxima!

Luis Sáez A.

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Técnicas de entrevista, aplicables al trabajo cotidiano

A propósito de mi participación en la Escuela Nacional de Formación de Formadores/as en Fundación Prodemu, he estado reflexionando sobre la aplicabilidad de las técnicas de entrevista (que aprendí en el ejercicio clínico de la profesión) en contextos e interacciones que se dan en el gestión de personas, cuyo objetivo no es necesariamente la “obtención de información”.

En efecto, suele entenderse la entrevista como una conversación acordada con unos fines específicos relativos a obtener cierta información de parte del/los entrevistado/s. No obstante, las habilidades de un buen entrevistador sobrepasan con creces la mera obtención de información, pudiendo aplicarse a la construcción de acuerdos, al establecimiento de compromisos, a la entrega de retroalimentación o generar motivación en otros.

Por esta razón, es que he decidido escribir este artículo con un par de conceptos que pueden ser de utilidad a la hora de entrevistarse con alguien, de liderar a un equipo e inclusive resolver diferencias en el trabajo o con la familia.

Lo primero que se puede decir acerca de las entrevistas es que existen muchos tipos, y estos van desde la entrevista periodística (incluso las de farándula), hasta la entrevista psicológica; pasando por todos los tipos de entrevistas de investigación, la entrevista social, la entrevista de trabajo y un largo listado de etcéteras. En efecto, el ámbito y la disciplina en la que se enmarca el desarrollo de una entrevista determinarán sus características, no obstante podemos acordar 2 cosas al respecto:

La primera → Que aun cuando sus principales características estén determinadas por su objetivo y el contexto en el que se realiza, la entrevista y su éxito, depende de las habilidades y el estilo personal de quien entrevista; nada se saca con pretender desempeñar un “papel” que no nos acomoda, es necesario entrevistar desde nuestro auténtico modo de ser, la entrevista debe “salir natural”.

La segunda → Que como en muchas otras cosas, se pueden distinguir tres momentos en ella: El contacto; El desarrollo y La despedida o cierre.

El contacto

En cualquier entrevista existe algo así como el “amor a primera vista” y vale la pena jugársela por eso. En términos técnicos, se habla de generar Rapport, cuestión que se define como lo que se produce cuando dos o más personas sienten que están en sintonía o en la misma “longitud de onda”, porque se sienten “iguales” o que pueden relacionarse bien con el otro. Efectivamente, se trata de “armonizar” con el otro, como si se tratara de un baile, en el que el ritmo, la pista de baile y la cadencia lo son todo, se trata de una improvisación virtuosa que denota una complicidad inexplicable entre 2 o más personas.

Dicho así parece difícil, no obstante vale señalar que el Rapport:

Es una Técnica y por lo tanto, no es un “don” y puede aprenderse.

Que sirve para generar cercanía, cuestión que se logra teniendo en cuenta ciertos principios fundamentales:

  • No manipular al otro pretendiendo que responda lo que queremos escuchar
  • No emitir juicios respecto de lo que el otro piensa, siente o hace. Aunque parezca cliché, cada quien es posee una verdad respecto de si mismo y de sus acciones, la cual es necesario respetar y validar en su acotada dimensión. (si se vale emitir opiniones, siempre y cuando estas sean planteadas asertivamente, enfatizando que su alcance únicamente refiere a nuestro punto de vista personal.
  • Es libre. La entrevista deberá concertarse en base al interés común de las partes, de lo que se deriva el establecimiento de los objetivos y expectativas de quienes participan, entrevistado/s y entrevistador/es.
  • Y que todas estas cosas, deben expresarse al entrevistado tanto verbal, como no verbalmente.
Que permite la comunicación, y por lo tanto facilita no sólo un proceso de entrevista, si no que además potencia las relaciones humanas.
Es importante tener presente que el impacto comunicacional, depende apenas en un 7% de lo que decimos, de lo propiamente verbal, mientras que el 55% dependerá del lenguaje corporal y el 38% del tono de voz. Dicho de otro modo, un 93% de lo que comunicamos tiene que ver con la forma en que lo hacemos, más que con el contenido de lo que decimos. Con estas cifras, cobra un sentido muy distinto cuando tu pareja dice: ” No es lo que me dijiste, si no como me lo dijiste”.
Al parecer, en materia comunicacional el “como” lo es Todo.

En este sentido, para generar Rapport la disposición, entendida como algo verbal y corporal, debe denotar una actitud de escucha, señalar por todos los medios posibles, que existe un genuino interés por lo que el otro tiene que decir.

En este sentido, el rostro es fundamental, una mirada cálida y atenta evidentemente, facilitará que el entrevistado se sienta lo suficientemente “en sintonía” con nosotros como para entregarnos la información que requerimos, atender a los lineamientos que queremos entregar, o se atreva a inventar ideas, soluciones y alternativas para resolver un determinado problema.

Sin embargo, un problema con el que suelen encontrarse los entrevistadores de todo tipo, es que no cuentan con el tiempo suficiente para dar cabida a todo lo que tiene que decir un entrevistado motivado (en sintonía). Es aquí donde entra en juego el concepto de Encuadre.

Al igual que en fotografía o en el cine, el concepto de encuadre consiste en un gesto técnico que permite visualizar los límites de una escena. De la misma forma, asociado al proceso de entrevista, el encuadre, determina los límites de esta estableciendo el alcance y los roles que cada quien desempeña, sirve para ajustar las expectativas y evitar los malos entendidos entre las partes. En lo personal sugiero que se definan al menos tres cosas en el encuadre, el que debe hacerse al inicio del proceso de entrevista.

  • Objetivos: Es fundamental que el entrevistado, esté al tanto de porque y para qué esta allí, que tenga la posibilidad de decidir si le interesa estar allí. Es importante que el objetivo de la entrevista también tenga que ver con el entrevistado, no es lo mismo, señalar el objetivo de la entrevista que señalar el objetivo del entrevistador, aún cuando sean consistentes el uno con el otro.
  • Tiempos: Sobre todo cuando escasea,  es útil señalar la duración que puede tener la entrevista, el decirlo nos servirá en caso de que nuestro entrevistado se “vaya por las ramas” de modo de “recordarle” el tiempo del que disponemos y lo que “nos falta” para cumplir con el objetivo de la entrevista.
  • Roles y alcances: Tiene la función de reforzar el objetivo a cumplir y de ajustar las expectativas del entrevistado. En ocasiones  ya sea por el rol que desempeñamos o la institución que se representa, el entrevistado puede hacerse expectativas que superen el alcance de la entrevista o inclusive, de nuestras facultades en un determinado contexto. En este sentido, se vuelve necesario a veces, afirmar y asegurarnos de que el alcance de la entrevista, ha quedado claro para el entrevistado, de modo tal que cualquier expectativa que pueda surgir en el transcurso de esta (obtención de beneficios, promociones, mejoras salariales, apariciones en prensa o tv, recomendaciones de cualquier tipo, la recuperación de la salud, el regreso de la inspiración, etc.) puedan ser debidamente recontextualizadas a la luz de lo señalado en el Encuadre. “¿se acuerda que hablamos al inicio de la entrevista que el alcance de esta era……………….?”

El Desarrollo

Una ves que se ha realizado un buen encuadre y que hemos logrado hacer contacto y generar sintonía con el entrevistado, podemos decir que están las condiciones básicas para una buena entrevista que nos permita obtener (o entregar) una determinada información, generar un determinado acuerdo o inclusive, trabajar sobre una determinada idea.

En este sentido, el Desarrollo de la entrevista no es más que guiar la conversación, en conformidad con los elementos constitutivos del Rapport, sin salirse del Encuadre, para la consecución de los objetivos definidos, manteniendo el propio estilo personal. Para esto pueden servirnos dos herramientas: la Clarificación y el Reflejo

  • La Clarificación: es una intervención verbal que se realiza durante el desarrollo de una entrevista y que puede servir para aclararle al entrevistado una determinada idea que nos interesa transmitir, o para solicitarle aclarar sus propias ideas sobre un determinado tema. En el primer caso, las clarificaciones generalmente aluden a los elementos propios del encuadre y refieren a la propia entrevista o los temas que en ella se pretendía tratar y en ese sentido, vale la pena citar lo señalado en la etapa de contacto y en caso de requerirse profundizar con ejemplos a que nos referíamos  En las entrevistas en que pretendemos transmitir una idea o un lineamiento (por ejemplo en las reuniones para acordar compromisos de desempeño), la clarificación es un elemento vital ya que es importantísimo que el entrevistado comprenda a qué nos referimos con una determinada meta, indicador o evidencia o cuál es el alcance de un determinado objetivo. En el segundo caso (más aplicable a entrevistas en las que el objetivo es recabar información del otro), la clarificación sirve para asegurarnos de que estamos entendiendo lo que el entrevistado nos quiere decir, y no lo que nuestros prejuicios nos permiten entender. No se trata de objetividad, pero si de quedarnos con lo que el entrevistado nos quiere decir y por supuesto, de mantener el Rapport para lo que quede de la entrevista o para futuros encuentros. Esto último es crucial en el rol de líder de un equipo.
  • Reflejo: también es una intervención verbal que se da en el contexto de la entrevista, pero que tiene por objeto mostrar una determinada visión que tenemos sobre lo que el entrevistado dice. En este sentido es importante poner especial cuidado en la forma en la que hacemos el reflejo. Resulta fundamental hacer uso de frases como: “en mi opinión”, “a mi modo de ver” o “¿déjame ver si entiendo bien?; ¿lo que quieres decir es que…..?” que denoten que no se están haciendo juicios o imponiendo una verdad por sobre lo que el entrevistado dice. El reflejo, generalmente es utilizado para incitar al entrevistado a pensar lo que está diciendo, a darle una segunda vuelta a algo que ha dicho a la ligera, a darse cuenta de algo que creemos que se le ha pasado por alto y es por eso que se utiliza en las entrevistas psicológicas, o en las que involucran procesos creativos, también puede ser una herramienta útil en entrevistas que involucren la negociación ayudando a clarificar posiciones, ofrecimientos, condiciones, etcétera.
Si bien es cierto, existen otras herramientas comunicacionales que pueden ser útiles en el desarrollo de una entrevista, creo que estas dos son más que suficientes, el resto es preferible dejárselo a la intuición y al estilo personal.

Despedida y cierre

Puede parecer trivial, pues supuestamente la entrevista se cierra una vez que se ha cumplido el objetivo, o se ha acabado el tiempo y se ha optado por concluirla sin haberlo cumplido. En cualquiera de los dos casos, un buen cierre permitirá garantizar que obtuvimos toda la información, que las ideas que planeamos fueron debidamente comprendidas y/o que los acuerdos que se generaron son formalmente acuerdos y podemos confiar en que se cumplirán. Así mismo, un buen cierre dejará avanzado el camino en la generación de sintonía para una nueva entrevista, muy útil en el rol de líder.

Para la realización de un buen cierre, propongo el siguiente esquema

  • Síntesis: hacer un breve resumen de lo que se ha tratado en la entrevista, rescatando los aspecto más relevantes, particularmente los acuerdos en caso de que existan. “Hoy hemos hablado de….”; “quisiera destacar tal o cual punto”
  • Gracias: Sólo eso, agradecer el tiempo y la colaboración del otro es fundamental para mantener el  Rapport y en general, las buenas relaciones. “Muchas gracias por tu tiempo”; “ha sido muy aportativo lo que me has comentado”; “te agradezco participar de esta reunión porque….”
  • ¿Preguntas?: Siempre recomiendo que el entrevistador le de la oportunidad al entrevistado de preguntar algo, o de agregar algo más a la entrevista, esto refuerza el compromiso y agrega valor a su participación. “¿Hay alguna pregunta que quieras hacerme tu ahora en relación a lo que hemos conversado?; ¿ quisieras agregar algo más a la entrevista que yo no te aya preguntado?”
  • Despedida: Una cálida despedida potencia las posibilidades de un nuevo encuentro y contribuye a reforzar el sentimiento de “objetivo cumplido”. “Adiós y muchas gracias nuevamente”

En consecuencia con lo señalado:

En este post se plantean algunas reflexiones y se presentan algunas herramientas que pueden serte útiles en un proceso de entrevista, se relevan particularmente la importancia del estilo personal y de la construcción de un buen rapport. Para facilitar su entendimiento, se plantea la entrevista en tres etapas, cada una con algunos desafíos y consideraciones que permitan pensar la entrevista más allá de la mera obtención de información, particularmente enfocarla al ejercicio del liderazgo.

Te agradezco que te hayas dado el tiempo de leer este artículo, y espero de verdad que pueda serte de utilidad.

Si tienes alguna opinión o consulta no dudes en plantearla directamente aquí en los comentarios, o en twitter a @d_solar o puedes escribirme directamente a mi correo electrónico: luis.saez@gmail.com

Hasta la próxima!!

(Puedes descargar la presentación del taller desde aquí)

 

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¿Qué es esto?

En este sitio, podrás encontrar el registro de experiencias relativas a la gestión de personas, relatadas en un lenguaje sencillo, a fin de que sean un aporte a quienes trabajan en áreas de RRHH o liderando personas.

No obstante, espero que el contenido de este sito pueda resultar también interesante (ojalá entretenido), para cualquier persona preocupada de la gestión participativa de personas en su contexto laboral. En lo personal soy un convencido, que es mediante una gestión participativa, que se obtienen buenos climas laborales, buenos resultados y que el liderazgo de un equipo de trabajo, es algo que va mucho más allá de que el perfil de cargo tenga palabras como: “jefe”, “supervisor”, “director” o “gerente”; si no que por el contrario, es el resultado de un arduo trabajo de consensuar criterios y objetivos, de conciliar el “quehacer” con las personas y sus motivaciones. En definitiva, constituirse en el referente de voluntades particulares orientadas hacia un fin común.

(Algunas de las historias que encontrarán aquí, ya habían sido publicadas anteriormente en un blog llamado ”Crónicas de lo cotidiano” y las he traído para acá a fin de consolidar en un sólo sitio todas aquellas experiencias y reflexiones referentes a la gestión de personas y el desarrollo organizacional).

Luis Sáez A.

 

 

 

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Gestión por compromisos, una fórmula para el mejoramiento contínuo

comunicacion organizacional

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Esta es la presentación del curso: “Gestión por compromisos, una fórmula para el mejoramiento continuo”. En ella se resumen algunos de los aspectos centrales del curso, los que van desde los principios guía de esta forma de liderar personas, hasta aspectos metodológicos como la consideración de criterios SMART y el adecuado registro de un compromiso.

Gestión por compromisos from Luis Sáez Avaria
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