Gestión de procesos: una reflexión sobre la rutina

Un levantamiento de procesos parecía ser sólo otro buen proyecto ideado por nuestro comprometido y siempre proactivo equipo de RRHH.

Comenzamos con algunos apuntes sobre normas internacionales en la gestión de riesgos, un proyecto iniciado por los “amiguitos” de auditoría. Hay que confesar que lo que me pareció más interesante en un principio, fue su similitud con los mapas funcionales, y la fantasía delirante de darle una lógica consistente con un modelo de competencias, que nos permitiese apoyar la gestión del desempeño con acciones de capacitación, en línea con la estrategia de desarrollo organizacional. De ese modo, nos fuimos de viaje a las sedes seleccionadas en la muestra, con un montón de tarjetas de colores y una pregunta: ¿como hacemos lo que hacemos? El primer indicio relevante, es que en la mayoría de los casos la gente enumeraba las tareas cotidianas, los procesos cognitivos, las acciones propias de la convivencia de un equipo, dejando fuera el resultado; lo que hacemos con lo que hacemos. Entonces hubo que transformar la pregunta en ¿que hacemos con lo que hacemos?, de modo tal de identificar en primera instancia, cuáles eran los procesos que cada equipo llevaba a cabo, en virtud de los resultados que se obtienen. En efecto, por muy definido que esté el rubro o los productos que se esperan de un equipo de trabajo, encontramos una suerte de “desconexión mental” entre lo que se está haciendo y la razón última por la que eso que  se está haciendo, efectivamente se hace.

Se instala de este modo, una rutina profundamente estresógena en donde la tarea, se impone por sobre cualquier otro análisis o juicio que el trabajador pueda hacer respecto a su lugar y su aporte al “negocio”.

La reflexión entonces: ¿hasta dónde, el quehacer de los/as colaboradores/as, constituye un quehacer con sentido?

No se trata de que hagamos las cosas sin saber por que las hacemos, de hecho, después de un rato de conversación nos encontramos discutiendo respecto a la relevancia de una u otra función, y con creativas ideas para optimizar los resultados. Se me ocurre entonces que es el carácter enajenante de la rutina el que no nos permite mirar nuestro propio desempeño con un sentido estratégico, desde una perspectiva reflexiva, centrándonos en el “cacho”, en la contingencia del día, que nos quita el tiempo y nos nos estresa. Pero que al mismo tiempo hace nuestro día especial y distinto. Sostengo que ponemos nuestra atención en la tarea (y no en la meta), en los medios (y no en los fines), como una forma de sobrellevar una forma particular de entender el trabajo, muy teñida de producción en serie, que nos aliena y nos hace olvidar los resultados esperados, y por ende la responsabilidad que tenemos con estos, concentrándonos en desafíos más inmediatos y que nos reportan la sensación de hacer algo, resolver un problema, pero que en definitiva, a la hora de las evaluaciones, de poco pesan.Es entonces un gran desafío para las jefaturas el poder transitar entre lo contingente y los resultados, entre lo operativo y lo estratégico ya que si un equipo se pierde, lo más probable es que su cabeza no este lo suficientemente clara.

Luis Sáez A.

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  1. […] comenté en otro artículo, la claridad organizacional, consiste en que los miembros de la organización se reconozcan en […]

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