¿Jefe o líder? Algunas pistas para reconocer cuál es su perfil

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Esta nota fue elaborada por el periodista Óscar Valenzuela y publicada el 25 de febrero de 2015 en la sección Educación y Empleo del periódico chileno: Las Últimas Noticias.

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¿Es posible trabajar sin jefes? Esa es la apuesta que hizo Valve Corporation, compañía de videojuegos estadounidense. Para crear los productos en su sede de Bellevue, Washington, sus trabajadores se reúnen según su especialidad y en cada grupo surge un líder espontáneo que lleva la batuta momentáneamente, dependiendo del proyecto.

En este experimento quedan claras las funciones de cada uno. Un jefe es una autoridad designada. Un líder es el individuo que logra articular la voluntad de un grupo para conseguir objetivos. Si fueran un equipo de fútbol, el jefe es el capitán y el líder es el caudillo que empuja al plantel.

¿Cuál perfil es requerido hoy en día? “Las compañías buscan cada vez más líderes, porque logran que los sigan, son más permeables a los cambios y es más fácil trabajar con ellos”, asegura Constanza Lara, Leadership Development Manager en Von der Heide, empresa de reclutamiento.

Si quiere sacar a flote sus capacidades, aquí tiene algunos consejos:

Ser flexible:

“No es que ser jefe y líder sean dos cosas distintas, pero a veces se da el caso que un jefe no tenga capacidad de liderar y esa función la toman otros trabajadores”, explica Luis Sáez, psicólogo organizacional y autor del blog desarrollo-organizacional.cl. “Un buen jefe tiene que ser flexible, mantener su influencia en distintas situaciones, debe poder leer al equipo, construir confianza y compromiso de las personas”.

Imparcial:

“Un jefe tiene que hacer bien la pega, pero un líder, además de eso, tiene que hacerlo bien con las personas”, aclara José Antonio Yazigi, director de Great Place to Work Chile, quien da sus tips: “Debe tener credibilidad, respeto, es decir, que involucre a las personas en las decisiones y ser imparcial, que no haya favoritismos dentro de su equipo”.

Empoderar:

“Hay personas que vienen con mucho conocimiento técnico para ser jefes, pero no de liderazgo. Pero es posible entrenarlo”, dice Constanza Lara. Como punto de partida, hace ver que la función del líder “es empoderar al otro para que despliegue todas sus capacidades para el trabajo, entusiasmarlo”.

Lo que no puede faltarle a un líder

Aunque es difícil dar una única receta para ejercer el liderazgo -“depende del estilo personal, no sirve el jefe que actúa con un manual”, explica el psicólogo organizacional Luis Sáez, igual existen algunos rasgos comunes:

  • Empodera al otro para que despliegue sus capacidades. No le dice a cada uno cómo hacer su trabajo, sino que confía en sus subalternos.
  • Es flexible, puede enfrentar distintos escenarios.
  • Construye mística. Lo ideal es que el jefe hable y la gente, al escucharlo, se ponga a dar ideas.
  • Involucra a su grupo en las decisiones.
  • Es imparcial ante su equipo, no tiene favoritismo.
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¿De qué hablamos, cuando hablamos de clima organizacional?

imagen_clima_organizacional_0

david-brent-the-office_610¿De qué hablamos cuando hablamos de clima organizacional? Frecuentemente usamos el concepto de “clima organizacional”, para referirnos al ambiente relacional que se da entre las personas que trabajan con nosotros, de tal modo que un buen o mal “clima laboral” refiere a si tenemos problemas con los/as compañeros/as de trabajo o, cuando no sabemos cómo explicar porqué no tenemos ganas de ir a trabajar sin estar enfermos/as.

En efecto, cuando las dificultades del trabajo se quedan en ese espacio inmaterial que escapa a los procedimientos, formatos y reglamentos y no podemos identificar una causa concreta del malestar que sentimos en el trabajo, solemos pensar que los problemas guardan relación con el “clima organizacional”.

Otra complicación que se produce al hablar de “clima organizacional, tiene que ver con que la metáfora climática, no es quizás, la más apropiada para referirse a los contextos laborales, pues si  bien nos invita a pensar en tardes soleadas o tempestades, huracanes y brisas otoñales, situaciones que a ratos se parecen mucho a lo que vivimos en el día a día laboral, guardan una diferencia sustancial: El clima organizacional tiene que ver con lo que nosotros/as mismos/as hacemos colectivamente y con nuestra forma de ver las cosas, mientas que cuando vemos el pronóstico del clima, lo único que podemos hacer es vestirnos de acuerdo a la situación, salir con o sin paraguas y esperar que el/la meteorólogo/a no se haya equivocado.

Cuando pensamos en el clima organizacional de nuestro espacio de trabajo, no pensamos en algo objetivo, si no en algo que tiene que ver tanto con condiciones estructurales y físicas, como con las relaciones entre las personas, la claridad sobre los procesos de trabajo y la sensación de bienestar o malestar que cada uno/a sienta allí.

Pero entonces…, ¿de qué hablamos cuando hablamos de clima organizacional?

A diferencia del clima atmosférico, el clima organizacional se basa en las percepciones de la gente. Para Chiavenato (1992), el clima organizacional da cuenta de una ”atmosfera psicológica característica” que existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, como el tipo de organización, la tecnología disponible, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos y procedimientos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores, creencias y estilos de comportamiento mas frecuentes (factores sociales).

Anzola (2003), opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de las personas, diferenciando una organización de otra. Para Rodríguez (1999), el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo. Para Méndez Álvarez (2006), el clima organizacional es al mismo tiempo, producido y percibido por el individuo, de acuerdo con las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional y refiere a diferentes variables (por ejemplo, objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) las cuales orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y a la larga los resultados que puede tener un determinado equipo de trabajo.

imagen_clima_organizacional_0En síntesis, es posible definir al clima organizacional como: Las percepciones compartidas y más o menos estables en el tiempo, que tienen los/as miembros de una organización acerca de distintas dimensiones o aspectos propios de la misma, tales como las políticas y procesos de trabajo, el estilo de liderazgo, la claridad organizacional, las relaciones interpersonales, compensaciones, etc.

En este sentido, si bien es cierto cada organización debería definir y conceptualizar sus propias dimensiones constitutivas del clima organizacional, teniendo en consideración sus características y particularidades idiosincrásicas y también sus principales necesidades de información en términos de orientar sus decisiones en lo relativo a la  gestión de personas, se recomiendan aquí algunas:

  • Ambiente Interpersonal: Percepción respecto a las relaciones interpersonales que se establecen al interior de un equipo de trabajo.
  • Condiciones de Trabajo: Percepción respecto a las condiciones físicas del lugar de trabajo, y como éste facilita o dificulta la realización de las actividades.
  • Claridad Organizacional: Percepción respecto al conocimiento y la claridad del funcionamiento global de la organización, y su marco regulatorio.
  • Coordinación entre áreas: Percepción respecto a la coordinación y acceso a información relevante entre las diferentes unidades organizacionales.
  • Visión de la supervisión: Esta dimensión evalúa la percepción de las y los trabajadores/as, respecto al ejercicio del liderazgo y el rol de supervisión en su equipo de trabajo.
  • Comunicaciones Internas: Percepción respecto al funcionamiento de los canales de comunicación al interior de la organización.
  • Desarrollo Profesional: Percepción respecto a las posibilidades de desarrollo profesional al interior de la organización.
  • Trabajo en equipo: Percepción respecto al funcionamiento de los equipos de trabajo.
  • Reconocimiento: Percepción respecto a los mecanismos de retroalimentación existentes en la Organización.
  • Presión de trabajo: Percepción respecto a la organización del trabajo v/s cumplimiento de plazos.
  • Imagen de la Alta Administración: Percepción respecto al liderazgo del nivel central (Directorio, Gerencia General, Ejecutivos).
  • Remuneraciones: Percepción respecto a las compensaciones, remuneraciones e incentivos.
  • Resolución de Conflictos: Percepción respecto a la forma de enfrentar y solucionar conflictos al interior de la organización.
  • Identidad organizacional: Percepción respecto a su sentido de pertenencia con la organización.

De acuerdo a esto, la noción de clima organizacional nos habla de una organización leída por sus trabajadores/as. No se trata de una descripción acerca del funcionamiento o de la evaluación de aspectos objetivos de la organización, si no que más bien se trata de la valoración de estas dimensiones desde el punto de vista de las personas que la componen.

De esta manera, conocer el clima en una organización es importante pues nos permitirá definir y priorizar las acciones, medidas y programas de gestión de personas, ponderando factores que permitan potenciar su impacto y dotarlas de mayor sentido. Un estudio sobre el clima organizacional tiene valor en la medida en que se traduzca en acciones y medidas concretas en pro de una mejor experiencia laboral y esta a su vez, en mejores resultados operacionales y de gestión.

El presente artículo ha sido elaborado en el marco del Estudio sobre Clima Organizacional 2014, desarrollado en conjunto con Romina Fuentes I. y Felipe Saavedra P.

(Las definiciones del concepto de Clima Organizacional fueron tomadas desde: http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html)

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¿Folou da Líder? Reflexiones en torno al liderazgo y el trabajo en equipo

lider2

lider2Para que vea usted que el individualismo no es natural, para que vea usted que lo natural es el trabajo colectivo y la emergencia de sinergias, armonías y cocreación, vea este vídeo, y si gusta, le dejo a continuación algunas reflexiones acerca del liderazgo y el trabajo en equipo.

 

Murmuration from Islands & Rivers on Vimeo.

En nuestro mundo moderno, con las prácticas que configuran nuestro diario quehacer, nuestras rutinas, no es raro sentir que el peso de todo recae sobre nosotros, que si quieres que algo salga bien, debes hacerlo tú mismo/a.

Respecto de esto todos hemos escrito algo, y si no lo hemos escrito, ha sido sólo por flojera, ya que al menos alguna vez hemos pensado en cómo un colectivo, un grupo humano, un movimiento social o un equipo de trabajo, debe hacer las cosas para tener éxito. En esas ocasiones, un sentimiento de satisfacción nos recorre, nos sentimos y creemos especiales, únicos.

Es en esos momentos, que creemos tener las competencias para ser un buen líder. Tenemos el conocimiento, las habilidades y por si fuera poco las ganas, la actitud de un líder, sin embargo también tenemos esa extraña sensación de euforia, esa satisfacción de creernos especiales, únicos. Creo que es esa sensación de unicidad, la principal trampa para un líder, nos lleva a entender a entender el liderazgo, sólo como un rol, impidiéndonos ver su verdadera naturaleza.

El liderazgo es una función, y como toda función se da en un “hacer”, no se trata de una investidura, una jineta. Por el contrario, se trata de lo que hacemos y de lo que NO hacemos en un contexto particular, el liderazgo es un hacer en sincronía con otros, es un lugar en la configuración contextual y contingente de un equipo.

El Liderazgo entonces se trata de armonía, de armonizar con el equipo, se trata de construir historias, significados generados colectivamente y créame, esto no se puede hacer enviando memorándums o correos electrónicos desde la comodidad de su escritorio.

Se trata de moverse en bandada, como la danza de los estorninos que se ve en el vídeo, se trata de “jugar de memoria” como un equipo de fútbol donde el entrenador es sólo el que mira desde fuera, el que complementa la visión parcial con una mirada distinta.

En mi opinión, ser el líder implica “seguir” y no, como habitualmente se piensa, ser seguido.

Que tengas un feliz día

(Este post fue inspirado por Alejandra Medina, en sus experiencias como líder y quien me recomendó el vídeo)

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Resolución de conflictos

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Resolución de conflictos

imagen: estilodemujer.com

Les comparto esta presentación correspondiente al Taller: Resolución de Conflictos, diseñado para la Fundación Instituto de Estudios Laborales, FIEL.

Conflicto

El conflicto humano es una situación en que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

Por su condición, a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas. (wikipedia)

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El grito de Hiwantu: Psicodrama y sinergias organizacionales.

Hiwantú
Hiwantu

El grito de Hiwantu

De cuando en cuando, uno se encuentra ciertas experiencias notables en lo referente a la gestión de personas, iniciativas cargadas de creatividad y sentido, ejecutadas con maestría y talento. En esta oportunidad, me complace compartir con ustedes El Grito de Hiwantu:  Psicodrama y sinergias organizacionales. Un dispositivo notable para potenciar el trabajo en equipo, la motivación y el liderazgo en una organización, creado y dirigido por GTC – Capacitación.

“El grito de Hiwantu”

Cuenta la historia de cómo dos tribus rivales, luego de enfrentarse incansablemente, se dan cuenta de que en la colaboración está la posibilidad de lograr sus objetivos comunes.

La potencia del relato, radica en que serán los propios participantes quienes irán construyendo la historia. Mediante la narración y guía de juglares los asistentes realizarán una serie de juegos outdoor, que los involucran en la historia y, más importante aún, determinarán el desenlace de acuerdo a su propio desempeño.

Objetivo.

Implementar una instalación outdoor en donde los asistentes puedan vivenciar el impacto del conflicto en su desarrollo, y la importancia de la sinergia como instrumento para alcanzar los objetivos personales y de la organización.

Hiwantu

El Grito de Hiwantu

“El grito de Iwantú”, se propone como una instalación psicodramática en en la que se generan condiciones, para que sean los propios asistentes quienes desarrollen la acción.  Para esto se cuentacon un equipo de actores y psicólogos los cuales prestaran apoyo y guian a los asistentes en las diferentes actividades.

Las actividades han sido diseñadas para que todos los asistentes puedan participar  según sus propias capacidades. Las etapas de la instalación son las siguientes:

  • Presentación de la historia de Hiwantu
  • Preparación de gritos por tribu
  • Presentación de las tribus
  • Relato introductorio a la guerra
  • Preparación a la guerra
  • Guerra entre tribus
  • Relato de la armadura
  • Construcción de la armadura
  • Batalla de los héroes

No te pierdas el vídeo completo de El grito de Hiwantu.

Si te ha parecido interesante El grito de Hiwantu, puedes solicitar que un ejecutivo de GTC-Capacitación te contacte para entregarte mayores antecedentes y cotizar el servicio para tu organización. Sólo debes llenar el siguiente formulario con tus datos de contacto.


 

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7 recomendaciones para una entrevista psicolaboral

worried woman
¿Te llamaron a entrevista psicolaboral?

¿Tienes una entrevista psicolaboral? No te preocupes, ocúpate de ella

Quien más quien menos, todos hemos pasado por alguna entrevista psicolaboral y de una u otra forma la pregunta sobre cómo debemos comportarnos, se nos pasa por la cabeza. Es cierto que no hay recetas sobre cómo debe uno comportarse en una entrevista de selección para obtener un buen resultado, sin embargo espero que estas recomendaciones puedan orientar, al menos el ánimo y calmar la disposición para enfrentar el desafío.

Hace tiempo, escribí un artículo denominado: “La entrevista psicolaboral, mitos y verdades (un ensayo dedicado a los postulantes)” y en él me refería a la relación que se establece entre un entrevistador y un postulante, la que en ocasiones puede ser similar a la entrevista de un mortal frente a un “dios”, que no tiene necesidad de explicar sus modos, sus medios, sus argumentos y que conforme a una lógica totalmente “extraña”, determina las aptitudes de una persona en relación a un determinado puesto, en una determinada empresa. No es que no existan los argumentos, o que sean sólo los delirios de grandeza de algún colega. Se trata únicamente, de que el postulante, en la gran mayoría de los casos, no tiene la menor idea de los parámetros y criterios que determinan sus posibilidades de acceder a un determinado empleo, y por lo tanto para este, es una lógica “extraña”.

entrevista psicolaboralPero así son las cosas, y por mas que despotrique uno, pretendiendo transparentar y liberar de oscurantismos el arte de la selección de personal, la posición de los y las postulantes a un cargo, seguirá siendo la misma, llena de dudas y ambigüedades. Lo importante es que estos misterios, no le afecten en su desempeño, de modo de hacer lo que se puede hacer, es decir: el mejor intento. Para esto, les dejo 7 recomendaciones para una entrevista psicolaboral:

1. El  Dónde (la organización):

El ideal es conocer a “donde” se está postulando, tener una idea al menos del tipo, giro y envergadura de la empresa o institución de la que queremos ser parte. Como cualquier otra colectividad humana, las organizaciones manejan ciertos códigos, estilos, “ondas” incluso. Evidentemente, estas son cosas a las que uno no puede acceder desde el sitio web de la empresa y si uno no conoce a alguien que trabaje allí, no quedará mucho mas que aventurarse a hipotetizar. Es bueno hacerse una idea, al menos, hacerse algunas preguntas para ir matizando una “imagen de fondo”, que pueda servir para tener en mente cuando se llegue a la entrevista. Algunas preguntas para orientar esta reflexión pueden ser: ¿muchas personas?, ¿pocas personas?, ¿formal – informal?, ¿innovadora – conservadora?, ¿consolidada – emergente?, etc.

También seria bueno, anotar en un papel todas las cosas que se te ocurren al pensar en esa empresa (o en el giro o negocio, que aveces es lo único que se publica en un anuncio). Insisto en que no se trata de hacer un diagnóstico o un análisis exhaustivo de la organización, si no de trazar algunas ideas fuerza que te orienten respecto ánimo, con el que te presentaras a la entrevista, como dirían los actores, se trata de ponerse en “actitud“, de visualizarse como parte de la organización, de verse “puesto en el donde”.

2. El para qué (el cargo).

En la misma línea del “donde”, es importante que puedas hacerte una idea mas o menos clara del cargo al que estás postulando. Es importante hacerse una idea de las funciones y tareas que te correspondería realizar si quedas seleccionado/a para el empleo. No se trata de un conocimiento acucioso, sólo de una idea general que te permita identificar experiencias previas, habilidades o talentos personales que estén en sintonía con los requerimientos del cargo. En términos generales, los nombres de los cargos suelen ser lo suficientemente descriptivos de su quehacer, no obstante, si no tienes claridad de que se trata, puedes probar “googlear” el nombre del cargo y muy probablemente encontrarás información sobre sus características. Una vez hecho esto, repasa y anota aspectos de tu persona que puedan tener que ver con esto, idealmente experiencias laborales anteriores, pero si no las encuentras (o quieres complementar) puedes articular características, gustos, hobbies, historias, etcétera. El hacer este simple ejercicio, potenciará tu desempeño en la entrevista psicolaboral.

3. La pinta (¿cómo me visto?, ¿que me pongo para una entrevista psicolaboral?).
Entrevista psicolaboral. ¿que ponerse?

Entrevista psicolaboral: ¿qué me pongo?

Admitámoslo, la “pinta” es una preocupación para todos/as al momento de una entrevista psicolaboral. También aquí, lo importante es la coherencia respecto del lugar y el cargo al que aspiras. En términos generales se requiere de formalidad, pero una formalidad acorde al contexto. En más de alguna ocasión escuché a supervisores de procesos mineros, referirse a algunos mis colegas, como “los pirulos”: gente muy formal y muy elegante como para andar en el cerro. “¡Se le van a echar a perder los zapatos!” les decían entre risitas. Y es que en ese contexto, la “pinta” tenia más que ver con transmitir el mensaje: “soy todo terreno”, “me las rebusco, para sacar la pega”.

La sugerencia en este sentido es, una vez que hayas reflexionado sobre el “donde” y el “para qué”, hazte la pregunta respecto al mensaje que quieres trasmitir (“a mi me compran”, “yo soluciono problemas técnicos”, “soy confiable”, etc). Y luego piensa como se ve una persona con estas características. Aquí, también se vale “googlear” imágenes de personas en torno al mensaje a transmitir, para sacar ideas respecto a la “pinta”.

4. El saludo.

Ya mentalizado/a y vestido/a para la ocasión, te recomiendo llegar a la entrevista a la hora, ojalá 10 minutos antes. Si la entrevista es en la empresa a la que estás postulando, tendrás la oportunidad de visualizarte allí, de evaluar algunos componentes mas superficiales, de la cultura y el clima organizacional y contrastarlos con las ideas que te habías hecho.

Una vez que te atiendan, seguramente te harán pasar a una oficina, saluda con una sonrisa, si te invitan, accede a entrar primero y espera a que te ofrezcan asiento, si no lo hacen, pregunta: ¿me puedo sentar aquí?, generalmente el espacio estará dispuesto para la entrevista y podrás intuir cuál es tu lugar.

La idea de este primer contacto con tu entrevistador/a, es que tu te sientas cómodo/a y tranquilo/a, pues hasta aquí, te has preparado y has hecho todo lo factible de hacer para obtener un buen resultado. De aquí para adelante, conviene tener en mente la frase: “No hay nada que perder, sólo es posible ganar”. En el peor de los casos, habrás ganado una nueva experiencia y con ella, algunos aprendizajes.

5. La pomada y las evidencias.

Probablemente la entrevista la inicie el/la psicólogo/a, y te entregue algunas claves acerca del contexto de la misma, esto se llama “encuadre” y tiene por objeto darte a conocer lo que allí va a pasar. Lo mas probable, es que te señale que habrá una entrevista y luego te apliquen algunas pruebas psicológicas. Durante la primera es donde puedes hacer más, la segunda, como ya he mencionado, no vale la pena tratar de manipularla.

Durante la entrevista no te muestres ansioso/a, pero si motivado/a, responde a las preguntas y sugiere ejemplos y relatos de experiencias que complementen tus respuestas. Una técnica bastante usada en los procesos de selección es la entrevista por incidentes críticos, en ella se motiva a que el postulante relate experiencias propias, que vayan en linea con las competencias que requiere el cargo al que está postulando. Es en esta parte, donde tus reflexiones preliminares en torno al “para qué”, pueden tener el mejor efecto ya que te permitirán mostrar en tus respuestas, en tus relatos de experiencias, congruencia entre las necesidades del cargo al que postulas y tus aptitudes.

Utiliza evidencias de tu desempeño en la entrevista psicolaboral

El punto de poner este ejemplo, es buscar una analogía que te pueda ser útil en el contexto de la entrevista psicolaboral, algo que te haga sentir que tienes una “carta bajo la manga”, un recurso extra, que quizás no sea necesario de utilizar, pero que llegado el caso, puedas echar mano de este. Una evidencia que dice que lo que dices es verdad, una evidencia que demuestra de lo que eres capaz, o en rigor, que dice de qué has sido capaz.

Es a partir del auge de los modelos de competencias laborales, que ha ido cobrando relevancia el concepto del Portafolio de Evidencias, como algo muy importante de hacer, relevante para todo trabajador, pero que aún, poca gente hace. De hecho, los he visto únicamente como estrategias laborales de diseñadores/as y artistas visuales, donde su uso está determinado particularmente por el predominio de lo visual y sobre todo, porque el resultado de su trabajo, es visual. Sin embargo, gestionar evidencias del desempeño y tenerlas a la mano en una entrevista psicolaboral pudiese ser una gran diferencia en relación a su resultado. Por supuesto, las evidencias deberás utilizrlas con delicadeza, sólo si la situación lo amerita. Lo verdaderamente relevante aquí, es construir el portafolio, ya que el mero ejercicio de hacerlo, te permitirá sentirte más holgado/a durante la entrevista y probablemente mas seguro/a también.

6. Las pruebas psicológicas.

“Rorschach”

Pese a que como ya se ha señalado, las pruebas psicológicas constituyen el ámbito de menor control que tiene el postulante, y en mi opinión, en el que menos vale la pena centrarse, he encontrado una clasificación que me parece interesante de proponer y compartir aquí, a modo de que puedas hacerte  una idea de las posibilidades a las te podrías ver enfrentado/a en una entrevista psicolaboral. Pero lo dicho: Si no te puedes ocupar, te quedarás en la pre-ocupación, y eso es algo que NO necesitas sentir, durante una entrevista psicolaboral.

Hecha la advertencia, esta categorización de pruebas psicológicas se basa en tres criterios:

a) Según el modo de aplicación

  • Orales (pregunta-respuesta directa en la conversación).
  • Escritas (se utilizan cuestionarios o formatos).
  • De ejecución (donde se pide que resuelvan o ejecuten alguna actividad).

b) Según el conocimiento que explora

  • Generales (tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales).
  • Especificas (indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia).

c) Según la forma de exploración:

d) Según las áreas que explora:

  • Los test se clasifican en tres grandes grupos: de inteligencia, aptitudes específicas y personalidad

Si aún deseas mayor detalle acerca de este punto, te recomiendo revisar el articulo: Clasificación de las pruebas psicológicas a emplear en la selección del personal, desde donde saqué esta información o consultar en Wikipedia, sobre otras pruebas psicológicas.

7. El cierre

El cierre de la entrevista de selección suele hacerlo el entrevistador/a, habitualmente te entregará algún tipo de información respecto al proceso de selección, los pasos a seguir después de la entrevista y probablemente diga algo como: “¿tienes alguna pregunta que quieras hacerme?” Frente a esto, podría ser útil el siguiente listado de cosas que debieses tener claras acerca de tu postulación y que de no estarlo, debieses consultar en esta instancia:

a) Evidentemente, los puntos 1 y 2 de este artículo, es decir el cargo y la empresa o institución a la que se estás postulando. Si eso no te ha quedado claro ni antes, ni durante la entrevista, esta es la última oportunidad (aunque esto debería haberse aclarado en el encuadre de la entrevista). La forma de hacerlo, es la que te resulte más cómoda, no obstante, podría ser una frase como la siguiente:

“Hasta aquí, me ha sido muy interesante el proceso y quisiera pedirle mayores antecedentes respecto a la empresa / cargo al que estoy postulando”.

Se vale consultar aquí también, sobre desafíos específicos del área, departamento o gerencia, que implicaría asumir en caso de obtener el puesto, una suerte de diagnóstico de la situación actual del cargo. Siempre es importante visualizar la meta, y quizás esta sea la primera oportunidad de hacerlo ante un nuevo puesto de trabajo. De cualquier forma, esto es opcional.

b) La remuneración y los beneficios. Suele ocurrir que no se habla de las remuneraciones o se entrega información general y poco clara al respecto. No obstante, un/a postulante debería estar interesado/a en saberlo y esto no debería ser “mal visto” por ningún entrevistador, por lo que siempre es posible consultar al respecto. Vale la pena aclarar también, si en caso de obtener el puesto se formalizará mediante una carta oferta. Del mismo modo, en caso de que se desconozca, es factible consultar respecto de beneficios (posibilidades de desarrollo de carrera, posibilidades de estudio, capacitación) y características del contrato.

Creo que estas 7 recomendaciones para una entrevista psicolaboral, te pueden ser de utilidad, por favor no dudes en comentarme cualquier impresión que tengas respecto a este artículo, como siempre, todas las opiniones valen.

Éxito en tu próxima entrevista psicolaboral y cuéntame si te puedo ayudar en algo.

Luis Sáez A.

 

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La reunión de evaluación, calmemos las pasiones.

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la reunión de evaluación suele entenderse como una instancia que uno quisiera evitar, tanto cuando toca ser el jefe, como cuando toca ser el “evaluado”

La reunión de evaluación suele llegar de imprevisto, algunos signos la anticipan, se dan conversaciones que no se dieron durante el año, muchas de ellas sobre las metas que se conversaron en un principio, y se hace memoria sobre aquellas cosas que dificultaron su cumplimiento, en el peor de los casos se articulan explicaciones, excusas y culpables. En suma, un cúmulo de estrés que poco y nada aporta al mejoramiento de los resultados o a la definición de mejoras.

En efecto, la reunión de evaluación suele entenderse como una instancia que uno quisiera evitar, tanto cuando toca ser el jefe, como cuando toca ser el “evaluado”. De hecho me ha asombrado la cantidad de organizaciones (equipos) en los que simplemente no se evalúa pues: “es más cómodo para todos que así sea”.

En efecto, vale la pena preguntarse si su organización – o más cercano – su equipo de trabajo, posee el hábito y le asigna valor a la reunión de evaluación.

El Valor de la reunión de evaluación

No se trata de decirle a la gente, así como a veces les decimos a los niños: “esto es muy importante, así que debes tomarlo en serio” como si sirviera de algo imponerle a alguien la valoración respecto de algo. Por el contrario, se trata de generar cercanía respecto del valor (la utilidad, el “para qué”) que la reunión de evaluación posee, y más aún, de que el líder le saque efectivamente el provecho que esta puede tener, explotar su potencial. Dicho de otro modo, una reunión de evaluación tendrá el valor que el líder sea capaz de sacarle.

La reunión de evaluación puede ser como el líder (y su equipo) defina que debe ser, la creatividad es el límite, no tiene por qué ser una instancia formal y solemne. Que sea “en serio” no significa que deba ser “fría y distante”, por el contrario (y vale para cualquier reunión) el valor que se le puede conferir a esta, dependerá de que sea sentida como útil y enriquecedora, y para esto suele contribuir el que la gente se sienta cómoda y no amenazada, cosa que suele ocurrir en las instancias de evaluación, sobre todo si los resultados no han sido los mejores. Y es precisamente, cuando los resultados no han sido los mejores, cuando una buena reunión de evaluación puede posibilitar un cambio positivo.

Pero hay que tener en cuenta que tampoco puede ser algo trivial y en este sentido, también hay que entender que no basta con que sea “en buena onda”. En mi opinión, debe ser “en buena onda”, pero deben sacarse cosas en limpio (sea cual fuere el sistema de evaluación que estemos utilizando y aun cuando no existiese sistema).

Productos de la reunión de evaluación
  1. Un diagnóstico de la situación.
  2. Un consenso (o revalidación de este) respecto de los indicadores de éxito.
  3. Un plan de acción.
  4. Indicadores de cumplimiento para el plan de acción.
  5. Una fecha y parámetros para una nueva reunión de evaluación.

En este sentido entonces, valdrá la pena que el líder del equipo / organización, se regale unos minutos para pensar en sus reuniones de evaluación, a planificar una estrategia, a pensar el mejor modo de conseguir estos objetivos, la creatividad vendrá sola. Pero hay que tener claro que debe haber un buen Rapport previo a la reunión de evaluación, ya que esta por si misma no constituye una solución, no es en la reunión de evaluación donde se origina una buena relación entre el líder y su equipo de trabajo, por el contrario es en ella donde esa buena relación puede dar frutos y transformarse en buenos resultados del equipo.

Puedes encontrar otros datos útiles para conducir la reunión de evaluación en el post: “Técnicas de entrevista, aplicables al trabajo cotidiano”. Un abrazo y será hasta una próxima oportunidad.

Luis Sáez A.

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Presentación realizada por Rod Camm Seminario internacional “Chile Trabaja y Aprende: Valoramos las competencias laborales”

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Esta es la presentación realizada por Rod Camm en el marco del Seminario internacional “Chile Trabaja y Aprende: Valoramos las competencias laborales”, organizado por Chile Valora y SENCE los días 25 y 26 de junio de 2013.

El autor, se desempeña como CEO en Skills Queensland’s que es un organismo de derecho público liderado por la industria establecida para fortalecer la base económica de Queensland, proporcionando mano de obra certificada que responda a las necesidades actuales y futuras de la industria y la comunidad.

En su presentación, desarrollada en el bloque denominado: “¿cómo lograr que los trabajadores desarrollen las competencias que el trabajo necesita? Algunas lecciones internacionales”, plantea una interesante reflexión acerca de la consistencia que debe existir entre las necesidades reales del sector productivo y las estrategias y metodologías formativas para el desarrollo de los trabajadores y el cierre de brechas de competencia.

Así mismo, destaca la necesidad del compromiso tripartito que debe existir entre el Gobierno, La Industria y las Organizaciones de Trabajadores/as, de modo de potenciar las sinergias y lograr la coherencia de un sistema de certificación de competencias que se traduzca en una mejora real de la efectividad productiva, mayor y mejores accesos a puestos de trabajo y en una práctica real y efectiva de formación continua accesible.

Que la disfruten!

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El que sabe, sabe. Y el que no, es jefe. (por: Antonio Pozo P.)*

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[El texto que encontrarás a continuación, fue escrito por Antonio Pozo P. Uno de los mejores jefes que he tenido y un gran amigo, cuya mayor virtud como jefe, consiste en poder ejercer el liderazgo, mas allá de la tarea, sin perder un ápice empatía con su equipo de trabajo. Puedo decir que fue una gran experiencia hacer sido parte de su equipo (Luis Sáez).]

Hace unos años entré a trabajar, como un profesional del área formativa de una Fundación. Estaba muy contento en eso cuando, no sé por qué, la autoridad máxima me llamó para ofrecerme la jefatura de una dirección nacional. Mas que ofrecérmela me la impuso y, a pesar de mis argumentos respecto a mi falta de experiencia  y de mi falta de especialización, mi jefa insistió en que yo era la persona indicada para ese cargo.

Le pedí un día, para pensarlo.

Esa noche no pude dormir. Le daba vueltas a los pro y contras que implicaba asumir una responsabilidad tan grande para mí. Anteriormente quienes habían ocupado ese cargo no habían alcanzado a ejercerlo más de tres o cuatro meses. Era un cargo operativo, del cual dependía la gestión institucional a lo largo de todo el país, con sus sedes provinciales y regionales. Me atemorizaba lo acontecido a mis eventuales predecesores y también me entusiasmaba haber sido elegido y todo lo que significaba aprender en la práctica misma, a dirigir equipos, a tomar decisiones, a definir cursos de acción, a darle un sello al quehacer institucional, a participar en el centro mismo de la toma de decisiones de la Fundación, a ser recibido por las autoridades políticas de las regiones y provincias… era un desafío para mi desarrollo profesional que, de repente, sin esperar el tiempo para llegar, quizás, a sentirme preparado para postular a un cargo semejante, allí estaba esperando mi decisión.

A la mañana siguiente, con mis ojos cargados de sueño, me estaba sentando en mi nuevo sillón de alto respaldo al frente de un gran escritorio. Era una oficina grande, toda para mí. Le pedí a mi secretaria que convocara al personal a mi cargo a una reunión a realizarse a las 12.00. Mi interés era conocer al equipo humano y comprometerlos con el proyecto que mi jefatura me había encomendado llevar a cabo.

En la reunión yo les hablaba, presentándoles mis ideas y la gente me escuchaba, sin comprometer una opinión. Mientras intentaba comunicarme con ellos observaba en sus actitudes un dejo de desconfianza. Ellos llevaban tiempo de trabajo juntos, habían visto llegar a otras jefaturas y, posteriormente, también las vieron partir. Creo que pensaban: “¿por qué este señor viene a proponernos cosas a nosotros que sabemos mejor que él lo que se debería hacer?”. Entendí el mensaje que leía en sus rostros. Cambié de estrategia y opté por reunirme en pequeños grupos para escucharles.

En esas experiencias grupales sentí que me querían tasar. Saber cuánto sabía , cuales eran mis ideas y proyecciones y… sin comprometerse, hacer algunas preguntas y mantener sus reservas.

Así fue como fui aprendiendo a ser jefe. Aprendí a confiar en la gente y a darles confianza. Aprendí que ellos son los que más saben respecto a lo que mi Dirección hace, lo que hace bien, lo que hace mal, lo que no debería hacer, lo que debería cambiarse. Recibía, como una esponja, lo que el equipo hablaba y proponía y, esta vez era yo quien preguntaba.

Con mis apuntes recogidos en varias reuniones, armé una propuesta base, la que posteriormente les di a conocer para afinar los detalles. Finalmente, llegamos a acuerdo con un documento bien conversado y con interrogantes no resueltas respecto a las cuales yo debía decidir.

Las relaciones humanas se fueron armando en redes de trabajo y camaradería, lo cual me permitió conocer las potencialidades y competencias de cada uno de mis colaboradores en el trabajo. Aprendí a delegar responsabilidades y a fortalecer los equipos, haciéndolos sentirse parte importante de los logros alcanzados y a que toda la organización los conociera y reconociera como los artífices de los programas y acciones que nuestra Dirección realizaba y ejecutaba. Nuestra Dirección tenía rostros y personas reconocibles por toda la organización, a lo largo del país, lo que afianzaba las responsabilidades y los compromisos.

Mis debilidades y falta de experiencia en cargos de jefatura, me permitieron diseñar un equipo de trabajo en el cual yo fui uno más, el que tenía que tomar las decisiones, dirimir los conflictos, aprovechar las discusiones para romper con las inercias, potenciar las competencias de cada uno y darles valor ante mi jefatura para que, en lo posible fuesen distinguidos al momento de los incentivos y las mejoras en las remuneraciones.

Nunca aprendí a ser un jefe distinto al que fui esa primera vez y, nunca mas dejé de ser jefe.

Antonio Pozo P.

 

* El presente artículo, corresponde a la transcripción íntegra de la respuesta elaborada por Antonio, ante la consulta: ¿Que implica ser jefe?, realizada con motivo del articulo: “¿Qué implica ser jefe? (reflexiones en torno al rol del líder)”. Ha sido publicado aquí con su consentimiento y mi gratitud.

 

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El Líder y el Jefe: Una reflexión sobre el uso del concepto. (Por Bárbara Sanhueza M.)*

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A mi, la palabra Jefe, me transmite inmediatamente una situación de subordinación, entendiendo entonces, que un Jefe, es aquel quien ordena tareas y supervisa, mediante técnicas de control, que éstas se cumplan.
Sin embargo, debo confesar que dependiendo de la cultura de la organización, la denominación puede estar profundamente arraigada. Por ejemplo, cuando llegue a trabajar a mi último trabajo, me sorprendió que personas se referían a su superior jerárquico como “jefa”en vez de tratarla por su nombre. Esto, da cuenta de que en ciertas organizaciones el ser jefe, tiene una cierta connotación de autoridad, pero también, de distancia personal, lo que podría verse reflejado en las relaciones interpersonales, al interior de ese grupo de trabajo.
Entonces, sería interesante poder investigar la calidad de las relaciones de un equipo de trabajo, grado de responsabilidad de las tareas, porcentajes de cumplimiento y otros indicadores significativos, donde la palabra “jefe” se utiliza cotidianamente. Tengo la sospecha, que en este tipo de culturas, la distancia entre supervisor y supervisado, es mayor, tanto en contacto interpersonal, como en el grado de responsabilidad del subordinado con sus propias funciones.
Por lo tanto, creo, que detrás de una denominación tan simple, y tan utilizada, se esconde una lógica de trabajo, y un ordenamiento socio- laboral, que tiene implicancias emocionales e interpersonales, tanto para quien detenta el “poder”, como para quien inviste a la figura de autoridad.
Por otro lado me pregunto, que siente una persona, en un cargo de responsabilidad, cuando sus subordinados le llaman “jefe” (esto también depende de la estructura de personalidad del sujeto en cuestión, ya que no tengo duda, que para un narciso, eso sería la gloria).

¿Que implica que me llamen Jefe?
2. Yo tengo más responsabilidad1. Yo sé más que ellos
3. Ellos me respetan
4. Ellos me temen
5. Ellos no quieren relacionarse conmigo (en términos emocionales)
Por lo tanto, desde mi punto de vista, la labor de una persona en un cargo de autoridad, puede comenzar por acciones tan simples y tan concretas, como la denominación por el nombre de pila… a fin de cuentas, estamos en un trabajo, pero somos personas.
Bárbara Sanhueza M.
* El presente artículo, corresponde a la transcripción íntegra de la respuesta elaborada por Bárbara, ante la consulta: ¿Que implica ser jefe?, realizada con motivo del articulo: “¿Qué implica ser jefe? (reflexiones en torno al rol del líder)” . Ha sido publicado aquí con su consentimiento y mi gratitud.
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